Пару слов о KPI и почему он не всегда работает в России

«Быстрее выше сильнее» – это не для нас

Автор этой статьи достаточно хорошо знаком с активными продажами на рынке B2B и имеет возможность судить о происходящем, глядя сквозь призму собственного опыта.

Сегодня, дорогие друзья, мы начнем нашу статью без долгих вступлений и сразу обозначим несколько вещей:

1. Что такое KPI?

2. Для чего он придумывался?

3. Насколько эффективно он внедряется в корпоративную среду?

4. Почему у каждого руководителя свои представления о KPI?

5. Как следствие, почему он не всегда работает в России?

Приступим.

Основной замысел

В переводе с английского языка данная аббревиатура звучит, как Key Performance Indicators и фактически означает показатели деятельности подразделения или же отдельного работника (в дальнейшем будем называть этот комплекс показателей в единственном числе). Первоначальный посыл, который закладывался в него, предполагал возможность комплексно оценить работу специалиста с целью более эффективного управления его деятельностью, временем и распределением усилий.

В тех же Соединенных Штатах KPI, как правило, применяется к линейному персоналу и, по сути, был создан для него. В России же ситуация обстоит кардинально противоположным образом – штатные специалисты работают «как хотят», а их руководители имеют целый спектр показателей, которых им необходимо достигать. Однако и в том, и в другом случае, KPI затрагивает абсолютно разные аспекты деятельности работника.

На примере «классического» отдела продаж это можно увидеть не вооруженным глазом – у менеджера есть план, который ему необходимо достигнуть по итогам месяца, квартала или же года. Помимо этого, у него есть еще масса прочей работы – выставление счетов, подготовка и подписание договоров, совершение определенного количества звонков в день, поддержание хороших отношений с текущими клиентами и многое еще из той же серии. Не будь в компании KPI, его бы труд оценивался исключительно из соображений выполнения плана (сделал – молодец, не сделал – это плохо).

В свою очередь с введением данной системой у него появляется альтернативная возможность увеличить заработок на текущем месте работы. Некоторые компании оценивают своих продавцов по принципу: чем больше позвонил, тем больше денег получил (при условии выполнения плана, конечно). Другими словами, каждое его действие или совокупность действий должны оцениваться по заведенной в отделе продаж системе. На первый взгляд это может показаться эффективным и интересным с точки зрения коммерческой выгоды. На деле же получается все не так «радужно».

Ключевые проблемы

Во-первых, KPI – это не наша «отечественная» разработка и создавалась она не под наш менталитет, если хотите. Изначально предполагалось, что линейный персонал должен будет «гореть» на своей работе только бы получить еще «немного денежек» к своему стандартному бюджету или же выделиться среди своих коллег. У нас же людей интересуют немного другие вещи. Уж, простите, если скажем грубо: «Хочу получать больше, но делать при этом хочу как можно меньше». Нигде не слышали, разве? Вводя KPI для коллектива с преобладанием таких работников, работодатель наживает себе сразу несколько проблем:

1. Необходимые финансовые показатели едва ли будут достигнуты;

2. Среди персонала у него появятся свои «любимчики» формально «лояльные» к руководству и, как результат, имеющие доступ к большим материальным возможностям;

3. Гарантирована «текучка» персонала в силу того, что у новых сотрудников не окажется реальных перспектив себя проявить даже в том случае, если их будут мотивировать деньгами, подарками, бонусами и прочим «соцпакетом».

Не так давно нам стало известно, что в одной компании, предоставляющей телекоммуникационные услуги, ввели KPI на «новый манер». Гарантируя «белую» заработную плату, специалистам по продажам обозначили приблизительный план, который они должны ежемесячно достигать по итогам 22 дней работы. Помимо этого, им предложили продавать отдельные категории услуг, которые не пользуются спросом на рынке, обещая за них премию, превышающую «обычную ставку». Более того, новые правила предполагали возможность получать дополнительные деньги за то, что они (менеджеры) будут приходить на работу всегда во время или же на 20 минут раньше начала рабочего дня, бросят курить, начнут ходить пешком по лестнице, не пользуясь лифтом, и даже приезжать на работу на велосипеде или самокате…Такая идея пришлась по вкусу многим, и получилось у следующее:

1. Практически все менеджеры стали приходить приезжать на работу ровно в 08.40;

2. Практически никто по-настоящему не бросил курить, но «прятаться» от начальства стали более тщательно;

3. В компании появилось много «доносчиков», которые с удовольствием рассказывали о секретах коллектива своему руководству, ибо это тоже входило в KPI (так сказать, оценивалась эффективность работы);

4. Многие бросились продавать «неликвид», желая заработать больше. В итоге, практически ничего не продали и план не выполнили в связи с этим;

5. Отношения между коллегами испортились донельзя. Увеличение количества отчетов, проверок и «выбора стратегии» привело к тому, что менеджеры перестали заниматься своей непосредственной работой – вести коммерческие переговоры с клиентами.

Спрашивается, зачем это все тогда было нужно? Наверное, руководство, от которого исходила инициатива внедрить эту систему, не ожидало получить именно такой результат. Давайте посмотрим, в чем здесь заключаются главные ошибки:

1. Подчиненных «умаслили рублем» и поощрили их стукачество;

2. Был поставлен акцент на «неликвид» и при этом все забыли про план. Главная вина здесь на руководителе, а не на менеджерах;

3. Испорченные отношения между коллегами никак не могут положительно отразиться на работе компании в целом.

Вот так обернулось введение KPI для менеджеров отдела продаж. В данном случае мы привели пример «гипертрофированной» реформы, где руководители, скорее всего, так увлеклись данным новшеством, что не подумали о последствиях его введения. Казалось бы, достаточно более грамотно проработать вопрос с реализацией «неликвида», а также устранить поощрение доносов и данная система заработает. Вполне возможно, что много отечественных компаний как-то более-менее смогли справиться с этой проблемой, но такого нельзя сказать о всей России.

Лайфхак для директора. Как бороться с опозданиями сотрудников?

Наши клиенты по услуге «1С 8 онлайн» считают, что для россиян лучше придумать что-то свое, но не основанное на западной, «карьеристской» модели мышления. Некоторые же считают, что будет достаточно адаптировать неплохую идею с KPI под наши реалии и тогда уж точно все будет благополучно. Возможно… Давайте попробуем это себе представить:

В компании работает 10 менеджеров по продажам. Они разбиты на две группы, за каждой из которых закреплен руководитель. Над ними над всеми восседает начальник департамента продаж. Предположим, что месячный план на департамент составляет 10 миллионов рублей. Следовательно, каждой из групп необходимо привлечь по 500 тысяч и каждому менеджеру – по 100.

Для того, чтобы выполнить этот план, каждому менеджеру необходимо в течение 22 рабочих дней «приносить» в среднем по 4500 рублей, а группе – по 22500 руб. Понятное дело, в продажах не знаешь, как сложится сегодняшний или завтрашний день, может получиться так, что отдел выполнит план за одну неделю или же не продаст толком ничего за целый месяц. Вот именно здесь и стоит вводить KPI, когда эффективность сотрудника оценивается в том, что он делает каждый день.

По субъективному мнению автора этой статьи, премировать нужно тех сотрудников, кто больше и дольше всего разговаривает с потенциальными клиентами. Как бы плохо он не вел диалог, он все равно набирается опыта и, в любом случае, совершенствуется. Достоин премии тот, кто в «пустой» месяц нарабатывает связи, а не «стучит» на своего коллегу. Более того, оценивать сотрудников можно и по тому, насколько ответственно они относятся к работе. Сразу видно, когда человек действительно хочет достигнуть результата, а когда он просто «отрабатывает» свой оклад. В любом случае, любая конструктивная инициатива должна поощряться – во многом, это и есть подлинный показатель эффективности. Но это все, как говорится, только наш взгляд и не более.

Резюме

Очевидно, читатели нашего блога, клиенты по услуге «Аренда 1С в облаке», что KPI необходимо понимать «правильно». Мы не можем с уверенностью сказать, что наш взгляд на этот показатель эффективности – истина в последней инстанции. И все же у нас есть возможность наблюдать за тем, как это у кого-то работает, кто-то, применяя его ошибочно, в итоге отказывается от данной затеи. В связи с этим, мы делаем следующие выводы:

1. Не обязательно, чтобы KPI затрагивал все аспекты деловой жизни сотрудника. Достаточно дать ему «мотивационной толчок» только в тех местах, где его явно не хватает;

2. Важно понимать мотивы поступков подчиненных, ввиду чего делать соответствующие выводы о выборе компонентов для оценки;

3. Очень важно при этом не забывать, что KPI – это всего лишь оценка параметров, но никак не сами параметры эффективности. Следовательно, для повышения эффективности требуются другие технологии, а у нас принято считать, что именно KPI и есть сам мотиватор. Это не так.

Благодарим за внимание.