Доступ в 1С
Написать директору

Лайфхак для директора: как выстроить доверительные отношения с персоналом и не позволить ему сесть на шею? | Блог для бухгалтера

Лайфхак для директора: как выстроить доверительные отношения с персоналом и не позволить ему сесть на шею?

06.03.2018
403

Если обратиться к профессиональной литературе, можно с легкостью обнаружить достаточно большой кладезь знаний, накопленный управленцами и психологами в области взаимодействия с людьми в корпоративной среде. Каких только «изощренных» методов работы с ними не найдешь… Возможно, это как-то связано с политикой Соединенных Штатов, т.к. именно они научили нас читать книги об этом, ибо сами их пишут ежегодно в большом количестве. Со временем выросло немало и российских авторов, готовых поделиться своими наблюдениями с читателями.

Мы, со своей стороны, тоже решили выступить в качестве консультантов и хотим поговорить с вами на тему «доверия» – краеугольного камня, лежащего в основе эффективного взаимодействия между людьми не только в повседневной жизни, но и в рамках офиса. Правда, это самое доверие может при определенных обстоятельствах подорвать авторитет руководителя, причинить ему много вреда. Почему это происходит и как это избежать – об этом далее в нашей статье.

Схема «Доверие»

Разница в понятиях

Если обратиться к тому, что указано в толковом словаре, получится, что доверие есть ни что другое, как уверенность в чье-то добросовестности. В рамках обычных человеческих отношений мы повсюду испытываем потребность в доверии – хотим быть уверенными в том, что нас не обманывают близкие, что на них можно положиться, что не нужно быть постоянно начеку и ждать от кого-то подлости. Может, показаться странным, но и в деловой жизни мы ожидаем от окружающих того же самого. Подчиненные уповают на то, что им дадут второй шанс, если у них не получилось справиться с ответственной задачей, а их руководителя хотят верить в то, что к ним не потребуется применять драконовские меры и наказывать по любому пустяку.

Безусловно, в доверии, как дома, так и в офисе, есть что-то общее. Однако психологи и эксперты в области корпоративного бизнеса различают эти понятия, указывая на то, что «домашнее доверие» – это исключительно эмоциональное чувство, свойственное человеческой природе. То же самое, что и доверие ребенка к своей матери. В то же время на работе доверие может различаться в зависимости от специфики ведения бизнеса, характеров начальника и подчиненного. Один руководитель, «доверяя», может не требовать с сотрудников ежедневных отчетов по проделанной работе, надеясь на то, что она в действительности выполнена. Другой, наоборот, этот отчет потребует, но доверит своей команде сложный проект, будучи уверенным в ее коллективном профессионализме. Доверять можно и тогда, когда в открытую не озвучивается требование продолжить работу после 18:00, зная, что коллектив покорно продолжит занимать свои рабочие места…

Другими словами, уверенность – это то общее, что объединяет оба понятия. Все остальное – только лишь формирует отличия.

Колесо команды, как «убийца» «полезного» доверия

По долгу службы мы часто взаимодействуем с представителями других компаний. Решаем с ними далеко не только профессиональные задачи, но время от времени говорим и о личном отношении к происходящему. Так, во многих фирмах регулярно проходят тренинги, посвященные укреплению «командного духа» – этот продукт «задвигают» на российский рынок, наверное, уже лет 20 и автор этой статьи, к сожалению, так ни одного раза и не увидел, тот результат, который обещают тренеры. Ну, да, ладно. Здесь дело в другом.

Так вот, оказывая на рынке эту услугу, люди, называющие себя специалистами, рисуют перед слушателями так называемое «Колесо команды». Условно говоря, это начерченный круг, поделенный на сегменты, каждый из которых символизирует очередную составляющую командного духа.

 «Колесо команды»

Разумеется, что значение каждого сегмента в процессе формирования сплоченного коллектива не всегда должно быть равнозначным по отношению к другому. Выбирая значение по шкале от «3» до «8», нам удалось увидеть, как тренер определил значимость каждого из них. К примеру, такое понятие, как «уважение» к коллеге получает наименьший балл. Тренер объясняет это тем, что доверие куда важнее в данном случае (а оно получает «8»). Далее Совместное времяпрепровождение с коллективом и чувство собственного достоинства тоже не отличаются высоким баллом и получают «четверку». Общение и чувство единой команды – «5».

Сложно судить о компетентности тренера, однако, стоит отдать должное, что доверие он поставил на первое место. По такому поводу автор этой статьи не смог удержаться и не задать несколько вопросов тренеру:

- Скажите, пожалуйста, почему доверие получило наивысший балл, в то время как уважение – наименьший? Неужели эти вещи мало связаны друг с другом?

«Почему же? Они связаны. Просто уважение – это то, без чего можно обойтись. Уважение – это своеобразный фильтр, благодаря которому диалог между людьми не выходит за рамки норм приличий. А доверие – это двигатель прогресса».

- Красиво говорите. И все же, как доверие может существовать без уважения? Предположим, Вы меня не уважаете, как Вы можете мне доверять?

«Легко. Если у нас есть общая задача, и я знаю, что у Вас достаточно компетентности для ее выполнения, я доверю ее Вам».

Этот краткий диалог между нами не оставил о себе ничего приятного. Во-первых, сложилось впечатление, что лектор не понял заданных вопросов или сделал вид, что не понял. Во-вторых, он, возможно, был удивлен, что человек, слушающий его, сразу с ним не согласился. В-третьих, эти вопросы дали понять, что с ним не согласны в принципе.

Возможно, мы бы и не пересказывали всего этого, если бы не один ключевой нюанс – именно подход в отношении к персоналу, при котором отсутствует уважение, но есть «доверие», и является той порочной формой, которой пытаются научить нас на тренингах.

Если отталкиваться от нее, получается, что руководитель может считать своих подчиненных полнейшими идиотами (уж простите за лексикон), но при этом он «доверяет» им выполнение служебных заданий. Похожая схема работы нередко прослеживается в «молодых и дружных коллективах», когда руководители набирают далеко не лучших на рынке профессионалов (или хотя бы достаточно образованных людей), но способных безоглядно верить своему начальству, будучи готовыми за «командный дух» выполнить любое поручение… Это совсем не то доверие, которое нужно.

Полезное доверие

В нашем понимании, настоящее доверие в деловой среде должно базироваться на профессиональном уважении людей друг к другу, когда один специалист может положиться на другого, совершенно не сомневаясь в его профессиональной компетенции и личных качествах. То же самое и в общении между начальником и подчиненным.  «Старший по званию» поручает задачу своему подопечному, будучи уверенным в том, что его навыки и знания смогут помочь ему в выполнении этого задания.

Нередко профессиональное доверие распространяется и на различные формы отчетности. В тех компаниях, где директора и линейные руководители регулярно сталкиваются с тем, что сотрудники их элементарно подводят и обманывают, придумывают настолько изощренные способы проверок, что и диву даешься. Нам, например, клиенты по услуге «1С 8 онлайн» уже ни раз рассказывали о том, что в одной из компаний, занимающейся оказанием телекоммуникационных услуг, руководитель группы продаж ввел 4-х разовую отчетность в день. Суть ее сводится к тому, чтобы каждые два часа работник уделял порядка 10-15 минут своего времени на заполнение специальной формы, в которой должно быть сказано о том, куда он звонил, с кем разговаривал, что собирается делать и т.д. Ощущение перманентного контроля вынуждало молодых специалистов постоянно покидать это место работы. Спрашивается, а как же доверие?

На наш взгляд, форма полезного доверия – это когда между работником и его начальником выстраиваются отношения по типу «сказал – сделал». Если это получится осуществить, то многие проблемы межличностных отношений и профессиональной жизни сойдут на «нет».

Структура авторитета

Чтобы не свесили ноги…

Рассказав наше видение проблемы клиенту по услуге «Аренда 1С 8.3», он уточнил, что мы готовы сделать для того, чтобы не позволить сесть себе на шею. Понятное дело, что чрезмерное доверие может стать причиной для чьей-то нахальности, и таких случаев великое множество, если приглядеться. На самом деле здесь можно выделить несколько правил, не нарушая которые, данная проблема в принципе и не возникнет:

  1. Нельзя допускать панибратства. Именно строгое соблюдение субординации станет тем барьером, при котором будет уже невозможно позволить себе что-то лишнее;

  2. Нельзя делать гендерных различий при выполнении служебных обязанностей (к примеру, снижать нагрузку женщинам и увеличивать ее мужчинам. В офисе все на равных);

  3. Нужно держать свое слово и требовать того же от своих подчиненных. Это качество – важная составляющая авторитета;

  4. Не рекомендуется допускать подчиненных в свою личную жизнь и делать то же самое по отношению к ним. Еще один важный аспект – это дистанция;

  5. Если все-таки были допущены ошибки и руководитель чувствует у себя «кого-то на шее», действовать следует незамедлительно. Возможно, таких работников придется даже уволить.

Выводы

На основе всего вышеизложенного мы приходим к выводу, что ключевыми барьерами для недопущения панибратства, наглости и прочих проявлений профессиональной некомпетентности служит строгое деление на профессиональное и личное, соблюдение дистанции, справедливость в суждениях и, конечно же, требовательность и уважение. Без этого невозможна «здоровая» жизнь в коллективе. Ну, никак, дорогие друзья…

Благодарим за внимание! Успехов вам! 

Вам может быть интересно:
Подписка на новости Узнайте важную информацию первыми!
Поле email не должно быть пустым