В зарубежной деловой практике, как бы это ни показалось странным, хорошо распространена своего рода «обратная связь» с персоналом, который в ней трудится. Делает это для того, чтобы максимально объективно оценить климат, который есть в коллективе, узнать о текущих потребностях сотрудников, а также оценить качество работы HR-отдела, т.к. именно на его плечах лежит ответственность за тех, кого они рекомендовали к трудоустройству. Сегодня мы поговорим с Вами об аналогичной практике непосредственно в условиях России, узнаем, чем полезны такие опросники, какую цель они преследуют, а также постараемся указать на те акценты, которые важно в этих опросниках поставить.
Как этим пользовались?
Впервые опросники для «новобранцев» появились в американских корпорациях лет так 30-40 назад. Потребность в их формировании появилась после того, как руководители подразделений поняли, что они практически ничего не знают о тех людях, с которыми работают и видят практически каждый день. Проблема «разобщенности» коллектива как раз и стала одной из причин их появления. Первые опросные листы представляли собой небольшой перечень вопросов, на которые нужно было ответить или «Да», или «Нет». Вопросы звучали примерно следующим образом: «Нравится ли вам работать в нашей компании»? «Насколько Вас устраивают отношения с менеджментом компании»? «Удовлетворены ли Вы доходом, который получаете»? Остальные вопросы звучали примерно в том же духе. На основании полученных сведений HR-отдел формировал отчет и выступал с докладом перед своим руководством. Естественно, каждый опросный лист предполагал некоторую степень анонимности. Следовательно, если работник высказывал свое недовольство в адрес начальства, уровня своего дохода, а также негативной составляющей отношений в коллективе, то никто не мог знать о том, кто именно придерживается такого мнения. Анонимность помогала сотрудникам высказывать свое мнение именно так, как они того хотят, а структура опросника в виде «вопрос-ответ» помогала избавиться от «почерковедческой экспертизы» в случае такой необходимости. На основании этого мы можем предположить, что эффективность таких анкет была на достаточно высоком уровне, однако она ограничивалась тем перечнем закрытых вопросов, на которые нельзя ответить более развернуто.
Как этим пользуются в России?
На примере зарубежных партнеров, российские компании также начали предпринимать попытки использовать опросные листы. Правда, все было сделано на свой, скажем так, «отечественный» манер. Сначала, да, компании пошли по тому же пути, что и в США – создали точно такие же анкеты, получали из них сведения, но соблазн узнать, «кто же так такой недовольный» начал преобладать перед желанием оценить статистику. По прошествии времени опросные листы трансформировались в анкеты, где задавались достаточно провокационные вопросы и на них нужно было дать ответы в письменном виде. Более того, сам факт анонимности был сведен на нет, когда эти анкеты потребовалось подписывать собственными именами и фамилиями. Эта ситуация стала вынуждать работников лишний раз избегать высказываний прямых недовольств в адрес руководства и компании в целом, давать отписки в роде «Все хорошо» и «Все устраивает». Неизвестно, насколько такие результаты удовлетворяют начальство. По сути, положительный замысел введения опросных листов отпадает автоматически.
Несмешная история
Мы решили полюбопытствовать у наших клиентов, кто только-только воспользовался услугой «облачная 1С Бухгалтерия» насчет опросников, которые были введены в их компаниях. Приводим в качестве примера одну наиболее показательную историю. Бухгалтер рассказывает:
«У нас по понедельникам обычно проходят общие собрания сроком по 30 минут каждое. Несколько недель тому назад наш директор объявил, что каждому работнику компании будет передана анкета-вопросник, которая состоит из 20 вопросов. Директор попросил ответить на них максимально честно и ни в коем случае не подписывать их, т.к. они должны сохранять анонимность. С учетом того, что я сама в связке с отделом кадров принимала участие в составлении анкет, могу сказать, что они носят довольно предвзятый характер. Однако я не могла догадываться, как именно директор хочет воспользоваться полученными результатами. Среди наиболее ярких вопросов были вот эти: готовы ли Вы подать на директора в суд, если тот применит к Вам противоправные действия, нарушающие предписания ТК РФ? Можете ли вы записать на диктофон нецензурную лексику директора, адресованную Вам? Готовы ли Вы вступить в открытый конфликт с коллегами, если те начнут против Вас травлю? Мои пожелания касаемо того, чтобы исключить эти и похожие на них вопросы не дали ничего положительно. Директор их одобрил, а далее просто ждал ответы от подчиненных. По результатам опроса выяснилось, что больше половины сотрудников готовы конфликтовать с начальством и коллегами. В том числе они готовы поругаться и со мной, с бухгалтером, если я допущу ошибку в выплате заработной платы кому-то из них. Прошло несколько месяцев, и по истечении этого времени у нас практически полностью обновился коллектив – под разными предлогами директор уволил нелояльных. При этом он всех призывал честно высказывать свое мнение и гарантировал анонимность. А определил он, кто и что написал, путем сопоставления подчерка каждого из сотрудников. Я не стала писать ничего плохого, наверное, только поэтому работаю до сих пор».
Этот рассказ стал для нас наиболее показательным по той причине, что директор и его кадровый отдел намеренно вызвали у подчиненных желание высказать свое мнение, задавая вопросы откровенно провокационного характера. Более того, обещав анонимность, она была нарушена по всем канонам человеческих отношений. Подчиненных фактически обманули и подставили. Задать пару-тройку сакраментальных вопросов директору этой компании у нас не получилось – контакта непосредственно с этим человеком у нас нет, т.к. аренду программы 1С мы обсуждали непосредственно с бухгалтером. Комментировать произошедшее не хочется, т.к. налицо обычная подлость, но разобраться с тем, как лучше составить опросный лист мы, пожалуй, попробуем.
Как это сделать лучше?
Все то, о чем мы сказали выше, не имеет ничего общего с настоящим опросником, который можно и нужно раздавать подчиненным. По нашему субъективному мнению, компании необходимо придерживаться нескольких основополагающих принципов для составления наиболее «положительной» анкеты:
-
Анонимность может быть сохранена множеством безобидных способов. Наиболее популярный – лишить опросник рукописного текста, а также подписи под ним. Предположим, у каждого работника на его корпоративной почте есть бланк, который он может заполнить в электронном виде. Ответив на все вопросы, он распечатывает анкету, а далее кладет ее в специально сделанную для этого урну. Благодаря этому определить авторство анкеты невозможно;
-
Перед началом опроса руководство должно иметь четкое и ясное представление о том, какой именно оно хочет получить результат. Бывает такое, что ему важно осознавать уровень коррупции в коллективе или узнать об эффективности работы его подразделений. В этом случае очень важно не переходить на личности ни в вопросах, ни в ответах. Например, формулировка: «Начальник производства Дробыш Н.А. берет откаты от представителей компании «Сигма»». Директор, читая эту анкету, может косвенно предположить, кто может обладать такой информацией. Опять-таки нарушается анонимность, хотя сведения будут ценными;
-
Не у каждого из работников компании есть своя корпоративная почта. В особенности, это касается линейного персонала (грузчиков, водителей, курьеров и т.д.). Их анкеты можно заполнять от руки, но использовать в ответах печатные буквы. Для сохранения анонимности – это не самая лучшая мера, поэтому, если есть такая возможность, лучше обеспечить их компьютерами на какое-то время;
-
Желательно все-таки избегать откровенно провокационных вопросов – это поможет избежать излишней настороженности среди сотрудников;
-
Вопросов не должно быть слишком много, т.к. в противном случае персонал потеряет всяческий интерес к заполнению анкеты и ему захочется ее поскорее закончить. Следовательно, объективность полученных результатов может существенно пострадать.
Даже применяя все вышеизложенные рекомендации, готовые опросники могут не возыметь нужного эффекта в решении повседневных задач, если руководство воспримет их в качестве основания для ухудшения отношений в коллективе. Да, анонимность должна помочь избежать каких-то «адресных» санкций, но повлиять на климат внутри компании все же может. Следовательно, директору или инициатору опроса нужно быть морально готовым к тому, что он получит не самые радужные отклики. Так или иначе, наказывать за это никого не нужно. Лучшее, что может сделать инициатор – осмыслить происходящее и постараться удовлетворить объективные чаяния персонала – в этом как раз и состоит благородная цель опросных листов.
Заключение
Анализируя опыт наших коллег и партнеров по бизнесу, мы приходим к мнению, что инициаторы опросов, порой, просто забывают, зачем они нужны. Испытывая непреодолимое желание «наказать неугодных», нарушаются ключевые принципы анонимности и непредвзятости, как со стороны руководства, так и со стороны тех, кто эти анкеты заполнят. Какой бы ни был перечень вопросов, некогда нельзя переходить на личности, а также вынуждать персонал отвечать на явно провокационные вопросы. Это, как минимум, отпугнет их, а, как максимум, вызовет большее недоверие к начальству. Предполагаем, что именно это вам не нужно больше всего.
Благодарим за внимание.