KPI для бухгалтера. Глупость или разумная мера

А вообще почему этот вопрос встал так остро именно сейчас?

У большинства здравомыслящих директоров и собственников предприятий есть четкое понимание, что нужно готовиться к тяжелым временам. На повестке дня серьезные реформы в области специальных режимов налогообложения (ЕНВД уже «сыграл в ящик», а в случае с УСН - впереди переходный период). В Москве и прочих крупных городах вполне реально поговаривают, что в сентябре вновь будут введены строгие карантинные меры, по причине противоречивой информации об эффективности отечественной вакцины от ковида.

Это значит, что в нашу жизнь может вернуться длительная «удаленка». Но, как показала практика, далеко не все специалисты справляются с работой на дому…

Об эффективности «продажника» говорит количество заработанных им денег. Это понятный критерий оценки для директора. О «снабженце» можно судить по качеству закупленного товара и остаткам на складе. А как оценить работу бухгалтера? Как понять насколько хорошо он справляется со своей работой? Сколько платить человеку, если он работает плохо?

В поиске ответа профильные специалисты (не относящиеся, кстати, к бухгалтерии) рекомендуют директорам внедрять KPI. И многим руководителям это решение кажется удачным.

Так ли это на самом деле? Попытаемся разобраться.

Противоречия

Если в компании на полном серьезе решили внедрить систему оценки ключевых показателей эффективности - KPI, то важно осознать главное противоречие между стандартной моделью этой системы и характером бухгалтерского труда.

• Первое противоречие –  бухгалтер не принимает непосредственного участия в увеличении прибыли компании (в отличие от продавца или работника у станка, например). Его труд сводится к систематизации большого количества данных в рамках действующего законодательства. В классической модели бухгалтер не приносит денег, а это значит, что внедрение в его работу классической KPI, которая предполагает расчет премии за увеличение прибыли – по сути глупость.
• Второе противоречие – бухгалтерия (ее состав, обязанности и задачи) в разных компаниях разная. Отличаются режимы налогообложения, квалификация бухгалтеров, сфера деятельности, численность персонала и т.д. Нельзя взять условно единую систему и применить ее к 10 разным предприятиям. В отличие от того же отдела продаж, где схема работы приблизительно одинаковая.
• Третье противоречие – чем крупнее предприятие, тем менее «идеальное» там положение дел. Это объясняется большим числом нестандартных ситуаций, которые бухгалтеру приходится решать и самостоятельно, и в связке с руководителем предприятия. Если совместное решение в итоге оборачивается штрафом, то неужели ответственность будет нести бухгалтер? Также никто не отменял понятия «человеческий фактор», «наказывать» за который порой просто несправедливо.

Еще три проблемы

Опишем их в тезисной форме:

1. Директор очень часто не разбирается в бухгалтерии. Отсюда непонимание: почему бухгалтер «изучает законы», «просматривает форумы», читает наши статьи в том числе… В его понимании – это пустая трата времени. А зря!
2. Внедрение показателей эффективности напрямую связано со снижением оклада в пользу увеличения премиальной части. На нее как раз и рассчитывается KPI. А бухгалтер привык к «твердому» окладу, поэтому подобная схема может его демотивировать;
3. Ненормированная нагрузка в течение месяца (отчетного периода). В зависимости от сферы деятельности и прочих факторов в некоторых компаниях активная работа бухгалтерии начинается с наступлением периода отчетности. В остальное время отдел занимается повседневной рутиной.

Очевидно, что эти факторы накладывают дополнительную ответственность на руководителей, которые ратуют за систему премирования и оценки эффективности труда.

Что предлагают эксперты

Профильные специалисты, о которых шла речь выше, понимают суть проблемы и поэтому предлагают делать акцент не на прибыли (как в случае с менеджерами по продажам), а на трудовой дисциплине. В частности, работу бухгалтера можно оценивать по следующим показателям:

1. Отсутствие налоговых штрафов, пеней и доначисленных налогов;
2. Отсутствие ошибок в начислении заработной платы;
3. Своевременное реагирование на изменения законодательства в области налогообложения и кадрового делопроизводства;
4. Оптимизация налоговой базы (если бухгалтер имеет соответствующие полномочия);
5. Отсутствие жалоб со стороны контрагентов и других подразделений компании.

Нельзя сказать, что предлагаемые пункты лишены смысла. Однако в данном случае речь идет о базовых должностных обязанностях, которые должны выполняться по умолчанию. Но тогда и положительный результат работы должен оцениваться как премирование: «в плюс» к окладу, а не «вровень» с обычным уровнем дохода.

Предположим, оклад бухгалтера за вычетом НДФЛ составляет 50 тысяч рублей. По новым правилам ему могут оставить оклад в размере 25000 тысяч также за вычетом НДФЛ, а остальные 25000 сделать максимальной премией при достижении всех показателей. Соответственно, любой штраф «ударит» по доходу бухгалтера. Вопрос: какого сотрудника это устроит? Даже несмотря на непростую обстановку на рынке труда, хороший бухгалтер сможет найти работу в другой компании на более приемлемых условиях. Выгодно ли это директору?

Выводы

Будет ли удачным решением применение системы KPI в бухгалтерии? У этой идеи есть все шансы стать глупостью, если не вникнуть в работу бухгалтера, не понимать - какие участки работы действительно зависят только от него, а какие – еще и от государственных структур. Предложить свои идеи, обсудить их, предложить то, о чем говорят эксперты. Продумать систему премирования и только тогда ВОЗМОЖНО идея себя не только оправдает, но и качественно отразится на работе всего отдела.